Pour la plupart des DRH, leur métier est celui de toutes les frustrations. Ils entrent dans la carrière sûrs « qu’il n’est de richesses que d’hommes » (Jean Bodin) et que leur rôle sera de :  

• Organiser et piloter la professionnalisation des salariés 

• Contribuer à la performance, à la compétitivité et au développement de l’entreprise 

• Garantir l’employabilité des salariés dans l’entreprise et après 

• Fluidifier le développement, rendre possible la croissance, réduire les difficultés de recrutement. 

Les plus chanceux font avancer l’un de ces rochers pendant quelques années. Tous finissent par se heurter à la grise réalité de la charge administrative, des risques juridiques, des contraintes financières. 

Résultats : formation réduite au minimum réglementaire ou presque, parcours professionnels résiduels pour les salariés, recrutements-calvaires. Pourquoi ? 

Manque de soutien ou de conviction des dirigeants ? Législation insuffisante ? 

Rien de tout ça en réalité. Parmi les centaines d’entretiens des équipes de My-Better-Job avec des entreprises, quelle que soit leur taille, ou en citerait difficilement une seule dont les dirigeants ne sont pas conscients que les compétences, l’engagement et la fidélité des collaborateurs sont fondamentaux. Quant à la législation française, elle est entrée depuis longtemps dans l’ère de l’acharnement thérapeutique.. 

La frustration du métier de DRH vient en grande partie de la façon dont il est exercé. Le DRH est : 

• Isolé de ceux qui portent la vision stratégique et les projets d’évolution de l’organisation ; isolé aussi de son environnement naturel (les organismes de formation, les viviers de recrutements) ; isolé enfin des autres entreprises locales, même de celles qui font face aux mêmes défis. 

• En manque de visibilité sur la façon dont les changements d’organisation transformeront les métiers, leur dynamique et les compétences qu’ils requièrent 

• Privé des outils d’analyse stratégique et de mesure qui lui permettraient non seulement de cibler les investissements de professionnalisation mais aussi d’en évaluer les retours sur investissement 

• Dépourvu d’outils réellement efficaces de pilotage en temps réel des compétences, qui lui procureraient non pas un simple tableau de bord d’indicateurs RH, mais une vision constamment à jour des parcours professionnels possibles dans l’entreprise, des évolutions personnelles envisageables pour chaque salarié et des conditions de formation associées à ces progressions, des matrices de compétences puissantes, une vision consolidée et constamment actualisée des besoins de formation, du plan de développement des compétences et de sa réalisation 

C’est à ces constats que répond My-Better-Job. En « ouvrant » la gestion des compétences (mobilités, partenariats, ressources de formation), ses innovations spécifiques (bases de compétences, de métiers et de formations, algorithmes, IA), il apporte enfin aux DRH les moyens d’un vrai pilotage stratégique. 

Ce saut qualitatif permet non seulement de « gérer » les compétences de façon pertinente mais aussi de faire de la fonction DRH un manager du développement aussi essentiel que ceux de l’innovation, de la production ou du marketing-vente. 

La gestion ouverte des compétences hisse le management du « Travail » au même niveau d’expertise stratégique que celui du « Capital ». La revanche bienvenue de Jean Bodin sur Henry Ford.